تاریخ انتشار : ۱۲:۱۶ ۱۴۰۴/۰۶/۳۰

  دسته : آموزش

چگونه سوگیری‌های پنهان و صداهای درونی انتخاب‌های روزانهٔ رهبران را شکل می‌دهند

به کدام صداها گوش می‌دهید تا تصمیم‌های مهم زندگی و سازمانی که رهبری می‌کنید را اتخاذ کنید؟

یکی از مدیران‌عامل که مراجع من بود، تعریف می‌کرد چطور شرکتش را وارد یک سرمایه‌گذاری مشترک کرد که به‌نظر غیرقابل مقاومت می‌رسید. ارائه‌ی پیشنهادی درخشان بود، موفقیت اخیر یک معامله مشابه هنوز تازه در ذهنش بود و شهودش به او می‌گفت باید زود اقدام کند. شش ماه بعد، شراکت به دلیل تفاوت‌ فرهنگی، اهداف ناسازگار، و میلیون‌ها دلار سرمایهٔ از دست‌رفته فروپاشید.

وقتی از او پرسیدم در آن زمان چه در ذهنش می‌گذشت، گفت: «فکر می‌کردم بی‌طرف و مبتنی بر داده عمل می‌کنم. ولی حالا که نگاه می‌کنم، داشتم به صدایی گوش می‌دادم که می‌گفت: فرصت را از دست نده، قبل از این‌که تمام شود، بگیرش.»

آن صدا، فوری، قانع‌کننده و ظاهراً منطقی — آیا واقعاً صدای داده‌ها بود یا شهودِ آبدیده؟ شاید هم صدای کمبود بود. این تمایل به «کمبود» او را به تصمیمی سوق داد که بهای زیادی داشت. در جلسات کوچینگ دریافتیم که این صدای کمبود و «فرصت را از دست نده» ریشه‌ای عمیق داشت و از تربیت پدرش ناشی می‌شد.

توهّم بی‌طرفی

رهبران اغلب به بی‌طرفی و عقلانیت خود افتخار می‌کنند. ما دوست داریم باور کنیم که تصمیم‌هایمان منطقی و بر پایهٔ داده، مدل‌های مالی و تحلیل‌های استراتژیک است. اما واقعیت پیچیده‌تر است. تصمیم‌ها به ندرت در فضای خالی و فقط بر اساس داده گرفته می‌شوند؛ آن‌ها از دو نیروی قدرتمند عبور می‌کنند:

• میانبرهای ذهنی بیرونی: راه‌های کوتاهی که مغز برای تصمیم‌گیری سریع به کار می‌گیرد، اغلب به قیمت دقت.
• صداهای درونی: روایت‌ها و ذهنیت‌های واکنشی که در درون ما ساکن‌اند و جهان را از منظر خاص خود به ما نشان می‌دهند.

با هم، این دو نیرو یک «سیستم‌عامل» نامرئی را می‌سازند که موتور تصمیم‌گیری ماست.

دنیای بیرون: میانبرهای تصمیم‌گیری

دنیل کانمن، روانشناس برندهٔ نوبل، در کتاب تفکر، سریع و آهسته (۲۰۱۱) توضیح می‌دهد که مغز در دو حالت کار می‌کند:

• سیستم ۱: سریع، شهودی و خودکار.
• سیستم ۲: آهسته، سنجیده و پرزحمت.

رهبران اغلب به سیستم ۱ وابسته‌اند چون سرعت کار، تصمیم‌گیری فوری می‌خواهد. این میانبرها به تجربه تکیه دارند، ولی ما را در معرض خطاهای سیستماتیک هم می‌گذارند، ازجمله:

• اثر تازگی: وزن بیش از حد روی اطلاعات اخیر.
• ابتکار در دسترس: اهمیت دادن به آنچه راحت به یاد می‌آید.
• سوگیری تأیید: جست‌وجوی شواهدی که باورهای قبلی را پشتیبانی می‌کند و نادیده گرفتن داده‌های مخالف.
• لنگراندازی: چسبیدن به یک عدد یا اطلاعات اولیه، حتی بعد از رسیدن داده‌های بهتر.

این میانبرها به‌خودی خود مشکل‌ساز نیستند — آن‌ها برای بقای سریع در گذشته تکامل یافته‌اند — اما در اتاق هیئت‌مدیره می‌توانند پرهزینه باشند.

دنیای درون: صداهای ذهن واکنشی

به همان اندازه مهم، صداهای درونی ما هستند. این‌ها فقط افکار گذرا نیستند، بلکه روایت‌های ریشه‌داری‌اند که اغلب نامرئی‌ اما تأثیرگذارند. در پژوهش‌های توسعهٔ رهبری، از جمله پروفایل دایرهٔ رهبری (Anderson & Adams, 2016)، این صداها به عنوان تمایلات واکنشی شناخته می‌شوند:

• صدای کمبود: «چیزی کافی نیست. اگر الان عمل نکنم، از دست می‌رود.»
• صدای جلب رضایت: «دیگران چه فکر می‌کنند؟ باید آنها را خوشحال کنم.»
• صدای کنترل: «به دیگران اعتماد ندارم. باید خودم همه چیز را در دست بگیرم.»
• صدای محافظه‌کار: «خطر نکن. امن بمان تا شکست نخوری.»

این صداها گاهی منطقی به نظر می‌رسند، اما در عمل می‌توانند قضاوت را به اندازهٔ هر سوگیری بیرونی منحرف کنند.

برخورد دنیای بیرون و درون

خطر واقعی وقتی پدید می‌آید که این دو نیرو یکدیگر را تقویت کنند. رهبرِ تحت سلطهٔ ذهنیت کمبود، بیشتر در دام ابتکار در دسترس می‌افتد؛ اولین گزینهٔ خوب به نظرش، تنها گزینه جلوه می‌کند. یا رهبرِ جویای رضایت، به کمک سوگیری تأیید فقط داده‌هایی می‌شنود که هیئت‌مدیره یا رئیسش را خوشحال کند.

این ترکیب یک اتاق پژواک می‌سازد که حس بی‌طرفی دارد، ولی حقیقت چیز دیگری است.

مسیرهایی برای تصمیم‌گیری بهتر

خبر خوب این‌که می‌توان با تمرین، این الگوها را شکست:

1. مکث و نام‌گذاری صدا: در لحظهٔ تصمیم‌گیری سریع، از خود بپرسید: کدام صدا الان حرف می‌زند؟ کمبود؟ جلب رضایت؟ کنترل؟ محافظه‌کاری؟ نام بردن، قدرتش را کم می‌کند.
2. کند کردن روند: آگاهانه از سیستم ۱ به سیستم ۲ بروید. مکث‌های ساختاری، «پیش‌مرگ‌پنداری» (تصور کنیم چه می‌تواند غلط پیش برود)، یا حتی یک شب صبر کردن کمک می‌کند.
3. تنوع در دیدگاه‌ها: دعوت از افرادی با دیدگاه‌های متفاوت. پژوهش‌ها نشان می‌دهد گروه‌های متنوع سوگیری را کم می‌کنند و گزینه‌ها را گسترش می‌دهند (Page, 2007).

بازاندیشی پایانی

به داستان مدیرعامل و سرمایه‌گذاری شکست‌خورده‌اش فکر کنید. اگر می‌پرسید: «آیا این صدای کمبود است که حرف می‌زند؟ آیا دارم تحت تأثیر تازگی موفقیت قبلی تصمیم می‌گیرم؟» شاید انتخاب دیگری می‌کرد.

درون ذهن هر رهبر، همهمه‌ای از صداهاست — برخی خردمند، برخی گمراه‌کننده. دفعهٔ بعد که با تصمیمی مهم روبه‌رو شدید، از خود بپرسید: چه صداهایی در اتاق هیئت‌مدیرهٔ ذهنم حاضرند، و چه می‌توانم بکنم تا روند را آرام کنم، فرضیات را بسنجیم، گزینه‌ها را گسترده‌تر ببینم و مشاوران مورد اعتماد را وارد فرآیند کنم.

✍️ تونی دالائویسیو (روانشناس سازمانی)

🌐 www.Psychologytoday.com