نوشته جوئل شوارتزبرگ (نویسنده و پزوهشگر ارتباطات رهبری)
اکثر ما با اصطلاح «بیش از حد فکر کردن» و پیامدهای منفی آن آشنا هستیم. یکی از مضرترین پیامدهای آن، «زیاده‌گویی» است - زمانی که مجموعه‌ای نامنظم از افکار و نگرانی‌های ناگهانی تبدیل به نشخوارهای فکری، پیشنهادات نسنجیده، احتیاط‌های غیرضروری و فرضیات نامحتمل می‌شود.
همه ما در محل کار با این زیاده‌گویان روبرو شده‌ایم، چه مدیران اجرایی که نمی‌توانند جلوی خود را بگیرند و هر چه در ذهنشان می‌گذرد را بیان می‌کنند، چه افرادی که تمایل دارند سناریوهای فاجعه‌بار را بیش از حد در ذهن بپرورانند، یا همکارانی که فکر می‌کنند 60 ثانیه مانده به پایان جلسه، زمان مناسبی برای پرسیدن یک سؤال سه قسمتی است.
دلایل زیاده‌گویی
چرا بعضی افراد زیاده‌گویی می‌کنند؟ برخلاف تصور شما، این فقط برای شنیدن صدای خودشان نیست. برخی از دلایلی که زیاده‌گویان از حد می‌گذرانند:
- آنها به دنبال یک راه حل کامل هستند، به دلیل این پیش‌فرض که کمال، و نه پیشرفت، هدف است.
- آنها بیش از حد بر رویدادهای نامحتمل نامطلوب تمرکز می‌کنند، مانند یک سؤال خارج از موضوع، یک رویداد آب و هوایی غیرعادی، یا یک مخاطب به طور غیرمعمول خصمانه.
- آنها از قضاوت اشتباه وحشت دارند، بنابراین آن را از طریق گفتگوی طولانی به تعویق می‌اندازند.
- آنها بیش از حد به تجزیه و تحلیل وقت‌گیر متکی هستند، به جای اینکه بر اساس شهود، تجربه قبلی یا دانش پیشین قاطعانه عمل کنند.
- آنها بیش از حد به شفافیت شخصی اولویت می‌دهند و بسیار بیشتر از آنچه برای پیشبرد یک پروژه لازم است را آشکار می‌کنند.
- آنها از یک استدلال مخالف یا پیامد نامحتمل دفاع می‌کنند تا بحث را برانگیزند، و به اشتباه باور دارند که بازی کردن نقش «مخالف‌خوان» یک مرحله اجباری در تصمیم‌گیری است.
چگونه می‌توانید تشخیص دهید که خود یا شخص دیگری در حال زیاده‌گویی است؟ اغلب با یک عبارت آشنا مقدمه‌چینی می‌شود، مانند:
- «شاید دارم زیادی فکر می‌کنم، اما …»
- «احتمالاً این اتفاق نمی‌افتد، اما …»
- «لازم به گفتن نیست که …»
- «می‌دانم وقتمان تمام شده، اما …»
خطرات زیاد حرف زدن
زیاده‌گویی گاهی به عنوان احتیاط عاقلانه توجیه یا بهانه می‌شود. اما در حالی که احتیاط عاقلانه است، بیش از حد فکر کردن و انتقال بیش از حد نگرانی‌ها می‌تواند پیشرفت را متوقف کند، بهره‌وری را کاهش دهد و خلاقیت را مهار کند.
همانطور که بیش از حد فکر کردن می‌تواند پیامدهای منفی داشته باشد، زیاد حرف زدن نیز می‌تواند چنین باشد.
ملودی وایلدینگ، مربی اجرایی و نویسنده، در مقاله‌ای در نشریه کسب و کارهاروارد درباره بیش از حد فکر کردن می‌نویسد: «وقتی افراد - یا کل تیم‌ها - به طور عادت بیش از حد فکر می‌کنند، این یک گلوگاه ایجاد می‌کند. تصمیم‌گیری کند می‌شود، فرصت‌ها از دست می‌روند و فرهنگ ریسک‌گریزی می‌تواند حاکم شود و رشد کسب و کار را خفه کند.»
«در حالی که [تجزیه و تحلیل بیش از حد] گاهی اوقات می‌تواند منجر به بینش‌های عمیق شود، اما اغلب اوقات، نتیجه آن گیر کردن در جزئیاتی است که ممکن است چندان مرتبط نباشند.»
اجتناب از زیاده‌گویی به عنوان یک سخنران
مهار زیاده‌گویی و اثرات فلج‌کننده آن مستلزم این است که مچ خودتان را در حال بیش از حد فکر کردن بگیرید. ایمی مورین، نویسنده کتاب «13 کاری که افراد از نظر ذهنی قوی انجام نمی‌دهند»، پیشنهاد می‌کند که افراد با عادت بیش از حد فکر کردن، بین نشخوار فکری و حل مسئله تفاوت قائل شوند.
مورین در نشریه «روانشناسی امروز» می‌نویسد: «بازپخش مکالمات در ذهنتان یا تصور پیامدهای فاجعه‌بار بارها و بارها مفید نیست. اما حل یک مسئله مفید است. از خودتان بپرسید آیا تفکر شما سازنده است.»
تفکر و مشارکت‌های سازنده اغلب راه‌حل‌محور، به موقع، مرتبط با بحث در دست، و محدود به سناریوهای محتمل در مقابل سناریوهای فرضی هستند.
همچنین مفید است که تفاوت بین یک نگرانی و یک کنجکاوی را تشخیص دهید. یک نگرانی معمولاً شامل یک پیامد جدی است، اما یک کنجکاوی فقط شامل یک اثر نظری است. آیا تا به حال شنیده‌اید کسی فکری را با «فقط کنجکاوم …» شروع کند که در نهایت فوری یا حتی ضروری باشد؟
مهار زیاده‌گویی به عنوان یک رهبر
رهبران - چه در پروژه‌ها و چه در شرکت‌ها - وظیفه ویژه‌ای برای مهار زیاده‌گویی در تیم‌های خود دارند زیرا آنها اختیار و مسئولیت تصمیم‌گیری در مورد زمان پایان بحث و شروع تصمیم‌گیری را دارند. آنها باید ورودی و بازخورد را با هدف اتخاذ تصمیمات آگاهانه مدیریت کنند، نه لزوماً تصمیمات کامل.
بن گاتمن، متخصص بازاریابی و نویسنده کتاب «به زبان ساده: چرا پیام‌های واضح پیروز می‌شوند - و چگونه آنها را طراحی کنیم» می‌گوید: «مهم است که ورودی همه را دریافت کنیم، اما مهم‌تر این است که شجاعت انتخاب یک ایده برنده را داشته باشیم به جای اینکه صرفاً همه چیز را با هم ترکیب کنیم.»
این توصیه به این معنی نیست که رهبر باید هر بار که یک گفتگو منحرف می‌شود یا در جزئیات گم می‌شود، کنترل را به دست بگیرد. روش‌های ملایم برای اطمینان از پرهیزاز زیاده‌گویی شامل تعیین یک «ناظر بحث‌های فرعی» در جلسات بزرگ، تشویق به در نظر گرفتن سایر مشارکت‌کنندگان بالقوه، و اطمینان از اینکه دستور جلسات بر اساس زمان تخصیص داده شده به طور واقع‌بینانه پر شده‌اند هستند.
حفظ حرکت جلسات بزرگ
جلسات بزرگ زمینه‌ای به خصوص حاصلخیز برای زیاده‌گویی هستند. با اعمال قانون پارکینسون، که بیان می‌کند کار گسترش می‌یابد تا زمان موجود را پر کند، زیاده‌گویی باعث می‌شود بحث‌ها زمان جلسه را اشغال کنند - چه این گفتگو مفید باشد چه نباشد. آنچه باید یک جلسه کوتاه 20 دقیقه‌ای باشد، اگر زیاده‌گویی مورد استقبال قرار گیرد و اجازه داده شود، به راحتی می‌تواند یک ساعت یا بیشتر طول بکشد.
اگر متوجه شدید که خودتان - یا کسی در تیم شما - زمان زیادی از جلسه را صرف بحث درباره مسائل می‌کند و زمان کمی را صرف تعیین مسیرهای عمل، در آن تعاملات، درخواست را محدود یا مشخص کنید. برای نمونه:
- از شرکت‌کنندگان بخواهید درباره ایده‌های از پیش تعیین شده رأی‌گیری کنند یا در طول جلسه به جای درخواست نظرات گسترده و باز بر توافق روی مفاهیم خاص تمرکز کنید.
- یک دوره زمانی منطقی برای بحث تعیین کنید و شرکت‌کنندگان را تشویق کنید به آن پایبند باشند.
- به دنبال دیدگاه‌های متنوع باشید اما از منتظر ماندن برای توافق همه اجتناب کنید.
- اگر بحث شروع به به خطر انداختن هدف جلسه می‌کند، از اینکه موضوعات را برای زمان آینده به تعویق بیندازید یا مجدداً برنامه‌ریزی کنید نترسید.
- اگر تصمیم‌گیرنده هستید، تردید نکنید که بگویید، «سپاسگزارم. ما تمام اطلاعات و بینشی را که برای اتخاذ این تصمیم نیاز داریم، داریم.»
- سعی کنید تعداد گزینه‌های تحت بررسی را تلفیق، اولویت‌بندی یا محدود کنید.
گاتمن می‌گوید: «جلسات و بحث‌های بدون محدودیت‌های ارتباطی می‌توانند زیر وزن و انتظارات بیش از حد امکانات بی‌پایان خفه شوند. اغلب اوقات، محدود کردن زمان اختصاص داده شده به توسعه ایده‌ها و تصمیم‌گیری، یک سود خالص به همراه خواهد داشت.»
البته، مرزهای بین صحبت کردن و زیاده‌گویی، احتیاط و نگرانی بیش از حد، و حتی کنجکاوی و نگرانی می‌توانند مبهم باشند، اما این تا زمانی که قصد حفظ پیشرفت درک و به اشتراک گذاشته شود مشکلی ایجاد نمی‌کند.
وایلدینگ می‌نویسد: «مهم است به یاد داشته باشیم که هدف حذف کامل تفکر عمیق نیست، بلکه جلوگیری از تبدیل شدن آن به نوع غیرسازنده است».
با استفاده از ذهنیت و روش‌های مناسب برای هدایت بحث مرتبط در مقابل زیاده‌گویی غیرضروری، می‌توانید با موفقیت جلسات - و تلاش‌های - خود را از فلج به بهره‌وری حرکت دهید.
.jpg)
