تاریخ انتشار : ۰۹:۲۰ ۱۴۰۴/۰۳/۱۱

  دسته : آموزش

 

آدم‌ها اغلب ایده‌های متفاوتی درباره اینکه یک رهبر خوب کیست دارند. تعریف من از رهبر این است: کسی که دیگران را توانمند می‌کند تا نهایت توان و ظرفیت خود را بروز دهند. رهبر باید بهترینِ هر فرد را به نمایش بگذارد و به او کمک کند تا استعدادهایش را کشف کند، از جمله اینکه چطور ایده‌های خودش را برای حل مشکل‌ها دنبال کند. برای یک رهبر، به‌شدت حیاتی است که اعضای تیمش را توانمند کند، به آن‌ها یاد بدهد چطور نیروی درجه‌یک (A-Player) باشند، ارتباط عالی با آن‌ها داشته باشد و نسبت به یکدیگر همدل باشند.

«عملکرد من را اندازه نگیر، یادم بده چطور نمره عالی بگیرم.»

— گری ریج

برای مثال، گری ریج مدیرعامل WD-40 در سن‌دیگو کتابی نوشته با عنوان «کمک به مردم برای موفقیت در کار». اگرچه این یک عنوان قوی است، اما زیرعنوان کتاب بیشتر در ذهنم مانده: «عملکرد من را اندازه نگیر، یادم بده چطور نمره عالی بگیرم.» من واقعاً این مفهوم را دوست دارم، چون بیشتر رهبرها همیشه روی سنجش عملکرد تمرکز دارند؛ معمولاً با شاخص‌های کلیدی عملکرد یا OKRها. در بسیاری از سازمان‌ها، بررسی عملکرد حداکثر هر سه ماه یک‌بار یا حتی سالانه انجام می‌شود. اما یاد دادن اینکه چطور نمره عالی بگیری، یک فرآیند مداوم و دائمی است.

آیا باید فقط «نیروهای عالی» استخدام کنیم؟

شاید تو هم به افسانه رایج استارتاپ‌ها باور داشته باشی: فقط نیروهای بسیار عالی استخدام کن. اگر تا به حال به منحنی توزیع نرمال نگاه کرده باشی، می‌دانی که چقدر «نیروهای عالی» در جهان محدود هستند. مسئولیت یک رهبر عالی این است که نیروهای عالی بسازد؛ یعنی به آدم‌ها یاد بدهد چطور عالی باشند.

بعضی وقت‌ها ممکن است در کاری که انجام می‌دهی عالی باشی، اما شاید در کارمند بودن، ضعیف عمل کنی. خیلی از افراد از من می‌پرسند چرا کار قبلی‌ام را ترک کردم و کسب‌وکار خودم را راه انداختم؟ جوابم این است: «چون کارمند خوبی نبودم!» دلم می‌خواست کارها را به شیوه خودم انجام دهم. صادقانه فکر می‌کردم ایده‌هایم بهترند و باید بتوانم آنچه را درست می‌دانم دنبال کنم. اصلاً مگر برای همین استخدام نشده بودم؟

یعنی من نیروی عالی نبودم؟

فرض کن تو بنیان‌گذار یک استارتاپ نوپا هستی و یک برنامه‌نویس واقعاً عالی استخدام کردی. او روحیه کارآفرین دارد و شگفت‌انگیز کدنویسی می‌کند. اما بعد از موفقیت استارتاپ، ناگهان سه یا چهار لایه مدیریت بالای سرش قرار می‌گیرند و دیگر آن فضا را دوست ندارد؛ چون جای خلاقیت و حل مسئله گرفته شده، فقط باید کارهای دستوری را اجرا کند.

حالا دیگر راضی نیست و عملکردش افت کرده است. آیا دیگر نیروی عالی نیست؟ چه اتفاقی افتاده؟ به‌عنوان رهبر باید از خودت بپرسی: «آیا افراد را در جایگاه مناسبی گذاشته‌ام تا بتوانند شکوفا شوند؟ آیا محیط‌مان به آن‌ها اجازه می‌دهد بهترین خودشان باشند؟» البته ممکن است افراد با گذشت زمان دیگر مناسب آن جایگاه نباشند. اما مسئولیت تو این است که تا جایی که می‌توانی برای هرکس مناسب‌ترین شرایط را پیدا کنی.

چرا ارتباط موثر این‌قدر مهم است؟

بخش بزرگی از رهبر خوب بودن بر ارتباط مؤثر تمرکز دارد. ارتباط داشتن، چالشی است که حتی من هم در شرکت خودم با آن درگیرم. رفتار ایده‌آلی را که می‌خواهم، می‌دانم، اما اغلب نتایج مدنظرم را نمی‌بینم. محتمل‌ترین دلیل آن، ضعف در ارتباطات من است.

به‌عنوان یک رهبر، این وظیفه توست که تلاش کنی شنونده بهتری باشی.

مثلاً من زیاد می‌نویسم و کاربرد درست واژه‌ها برایم مهم است. گفته‌های دیگران را دقیق همان‌طور که بیان می‌کنند، تفسیر می‌کنم. اما متأسفانه بیشتر مردم، بیان منظور واقعیشان برایشان دشوار است. به‌عنوان رهبر، این مسئولیت توست که این تفاوت را تشخیص بدهی و شنونده بهتری باشی. تلاش کن عمیق‌تر بفهمی منظور واقعی مردم چیست و به آن‌ها کمک کن حرفشان را بهتر بیان کنند. آن‌طور که فهمیده‌ای موضوع را بازگو کن تا مطمئن شوند منظورت را درست دریافتی. صادقانه، این همان مهارت همدلی است.

وقتی با کارکنانم ارتباط برقرار می‌کنم و به حرف‌هایشان گوش می‌دهم، اغلب متوجه می‌شوم آن‌ها به من نیاز ندارند بلکه بیش از چیزی که فکرش را می‌کردم ابزار موفقیت را دارند. کار من این است که به آن‌ها یاد بدهم چطور قدرت درونی‌شان را آزاد کنند. مشکلی ندارم اگر از من مشورت بخواهند ولی گاهی هم آنچه در ذهن من است برایشان مفید نیست! اگر پرسیدن نظر من باعث کند شدن روند کارشان شود، مشکل درست می‌شود. ترجیح می‌دهم خودشان امتحان کنند و حتی اشتباه کنند به جای اینکه منتظر تایید من بمانند. این هیچ چیزی به آن‌ها یاد نمی‌دهد. اما باز هم این مسئولیت رهبر است که فضای امن فراهم کند تا نیروها بتوانند مستقل عمل کنند و انتظارات را شفاف بگوید.

توسعه‌ی همدلی مهم است

جالب است که رهبران همیشه یاد می‌گیرند نسبت به اعضای تیم خود همدلی داشته باشند، اما کمتر آموزش می‌بینند که اعضا هم باید برای رهبرشان همدل باشند! یعنی توسعه همدلی نسبت به رهبر هم مهم است. شناخت پیشینه و تجربه‌های مدیرها به تو کمک می‌کند جهان‌بینی‌شان را بفهمی و بدانی چرا تصمیم خاصی گرفته‌اند. دانستن اینکه چه چیزهایی ذهن آن‌ها را شب‌ها درگیر می‌کند، به درک اولویت‌هایشان کمک می‌کند. حتی یک جنبه خودخواهانه هم دارد؛ چون یاد می‌گیری چطور روابطت را بهتر مدیریت کنی.

همانطور که باید به دیگران توانمند بودن را یاد بدهی، لازم است همدلی داشتن، حتی نسبت به مدیران و افراد ارشدتر، را هم آموزش بدهی. ساختار سلسله مراتبی شرکت‌ها ذاتاً باعث می‌شود توسعه همدلی دشوار شود، چون یک عدم توازن قدرت به‌وجود می‌آورد.

خیلی از نوآوران در شرکت‌ها از من می‌پرسند: «چطور مدیران را راضی کنم که همراهی کنند؟» اما سوال من این است: «اصلاً از کجا معلوم آن‌ها همراه نیستند؟» خیلی وقت‌ها، چون طرحی بودجه نگرفته، فکر می‌کنند مخالفت شده است. خب شاید فقط درخواست نکرده‌اند! همانطور که در مورد مشتری این فرض را نداری که صددرصد نیازهایش را می‌دانی، درباره رهبر هم باید بفهمی چرا کاری را انجام می‌دهد یا نمی‌دهد. 
✍️ برنت کوپر
منبع: Medium.com